Marian Brînza: Optimizarea sistemului de management al CET-Nord va asigura procese mai calitative și mai operative la întreprindere
Domnule director, care este domeniul de activitate al CET-Nord SA? Care au fost motivele care v-au determinat să modificați organigrama companiei și să inițiați un proces de restructurare?
Societatea pe acțiuni CET-Nord este o entitate de interes public care prestează un serviciu social important de asigurare a municipiului Bălți cu agent termic. Totodată, compania produce energie electrică în cogenerare, astfel contribuind la balanța energetică a țării. Eficiența activității întreprinderii este asigurată și depinde în mare parte de modul de organizare a muncii colectivului alcătuit din sute de angajați. Motivul principal care ne-a determinat să recurgem la modificarea organigramei a fost necesitatea redresării situației economico-financiare a întreprinderii. Un factor principal care pe parcursul anilor precedenți a contribuit la situația economico- financiară dificilă și nivelul calitativ scăzut a serviciului prestat a fost organigrama necorespunzătoare specificului activității și economiei de piață. Pe lângă organigrama depășită, în cadrul întreprinderii funcționau regulamentele și fișele de post învechite, iar nivelul de calificare profesională a angajaților era necorespunzător.
Adică, procesele din cadrul CET-Nord – funcționau, dar mai mult din inerție?
Într-adevăr, procesele erau inerte și nu se analiza eficiența lor. Cheltuielile de administrare, operare, consumurile proprii - toate erau nejustificate și nu se analiza eficiența globală a activităților de producere. Totodată, nu erau stabilite obiectivele de dezvoltare și întocmite planurile de activitate. În cadrul întreprinderii nu existau regulamente de sistem și de reglementare a ectivităților de bază. Toate acestea duceau la creșterea nejustificată a cheltuielilor, micșorarea eficacității muncii, la lipsa responsabilității necesare a angajaților ocupați în procesul de producere și de distribuire a agentului termic, iar în final - la imposibilitatea unui proces de management mobil și obiectiv. Astfel, ne-am propus să optimizăm sistemul de management pentru a face procesele mai calitative și mai operative.
Ați putea explica cititorilor – care ar fi efectele optimizării organigramei și a hărții proceselor?
În primul rând, vom reduce cheltuielile operaționale. Astfel, vom elibera o parte din capital circulant și vom putea să-l redirecționăm spre alte direcții, care vor permite dezvoltarea întreprinderii. Aceste schimbări vor fi simțite de angajați – prin sarcini mai clare, eficientizarea timpului de muncă, spor salarial. În ceea ce ține de rezultate pe termen scurt – pot spune că se îmbunătățește comunicarea internă. Angajații își cunosc mai bine atribuțiile de serviciu. Fiecare e în funcția și poziția sa. Deci, pe termen scurt putem miza pe un spirit de echipă mai prietenos. Totodată, prin optimizarea organigramei noi apropiem procesele din cadrul întreprinderii cu încă un pas spre nivelul cerut de certificarea ISO. Pentru noi obținerea acestei certificări este un obiectiv strategic.
Cum au reacționat angajații? Ce beneficii vor avea ei în urma implementării acestor, să le zicem, reforme?
Angajații vor ști exact ce trebuie să facă. Conducerea va ști exact cine și de ce proces este responsabil. Transparența va fi mai mare. Optimizarea organigramei a permis crearea unor funcții noi în cadrul întreprinderii și respectiv angajarea sau re-angajarea specialiștilor în funcțiile respective. Din punctul nostru de vedere optimizarea timpului de muncă va duce la eficientizarea acestuia. Respectiv, fiecare angajat va putea aduce o plusvaloare întreprinderii. Acest lucru, la rândul său, va genera calitate mai bună a serviciului prestat și într-un final – creșterea veniturilor. Fiecare angajat la CET-Nord înțelege că un venit mai mare obținut de companie va aduce după sine și investiții în echipament, modernizare și salarii.
Ați putea să deschideți puțin parantezele și să ne povestiți despre planurile pe viitor ale CET-Nord?
Principalul scop este ca serviciile prestate de companie să devină competitive pe piață și să asigure pe deplin satisfacția consumatorului. Pentru a atinge acest scop este nevoie de o abordare complexă, inclusiv de modernizarea capacităților de producere a energiei termice și electrice, a sistemelor de distribuție a energiei termice, restabilirea serviciului de alimentare cu apă caldă. Urmează să ridicăm nivelul de calificare dar și să îmbunătățim condițiile de muncă ale angajaților.
Vom tinde să ajustăm procesele la standardele internaționale și să atingem nivelul de certificare ISO. Nu în ultimul rând vom atrage atenție deosebită ridicării nivelului calității serviciilor prestate consumatorilor prin crearea ghișeului unic, call-centrului, și a noilor platforme de comunicare.
Sunteți unul din puținii manageri ai întreprinderilor mari, în care statul este proprietar, care a înțeles și a reușit să reformeze organigrama și procesele. De ce credeți că întreprinderile asemănătoare cu CET-Nord ezită să acționeze în dezvoltarea managementului strategic?
Nu cred că ezită. Pentru noi, un exemplu de urmat a fost Termoelectrica SA, care deja a implementat o parte din standardele ISO. Din alt punct de vedere procesul de restructurare este unul complicat, care necesită dedicație, implicare și timp suplimentar.Consider că este la discreția fiecărui manager să aprecieze necesitatea inițierii unui asemenea proces, în dependență de situația întreprinderii pe care o conduce și obiectivele pe care și le-a trasat.
Care, în opinia Dumneavoastră, sunt cele mai vulnerabile verigi ale proceselor manageriale în cadrul întreprinderilor mari din Republica Moldova?
În opinia mea, de cele mai multe ori managerii întreprinderilor mari se lovesc de lipsa sistemelor integrate de management. Acest aspect este unul nou pentru o parte dintre companii, care abia încep să-l cunoască.
Vă mulțumim!